近三年來，在疫情及消費者升降級的爭論中，消費品行業的增長率一直在較低水平徘徊，但行業的低增長被嚴重“平均后”：一方面元氣森林、九陽豆業、大窯等企業高歌猛進，另一方面消費互聯網深入疊加產業互聯網，變革持續加劇，4G、5G流媒體普惠、元宇宙、社群紛紛登場，工業互聯網也從試點到規模化推廣。

當下，消費品企業該如何轉型？我們通過對2000余家消費品企業多年持續的服務經驗，提出五力成長飛輪數字化轉型解決方案。

一、理解“數治”與“韌性”是前提

我們談“轉型”，很多場景下是用“數字”兩個字，也會為了體現數字化的智能而使用“數智”，但為什么建議換成治理的“治”呢？因為，數字化轉型的主體是企業自己，在云計算、物聯網、大數據、人工智能等數字物聯及智能技術的支持下，企業可以完成“業務數字化”及“數字業務化”，但核心主線依舊是對齊市場，創造價值，解決問題，獲取動能。

舉個例子，一家食品企業，高峰時曾年銷售額超百億元，為了應對近期業績下滑的挑戰，開始關注C端營銷，嘗試“一物一碼”以及對應的“營銷裂變”；另一家酒類企業，希望學習行業內先進做法，如下沉市場的終端小門店，可自主注冊下單，逆向拉通現有經銷商渠道分貨。我們與這兩家企業復盤了其價值替代，它們否定了自己的做法，在客群、物流利益差等因素下，這些轉型模式都不適合。

現階段談“治理”，“治”和“理”都是針對企業自己。在數字技術的賦能下，催生了流媒體、直播社交等新模式。但這些解決了什么問題，帶來了什么改變？這應該是企業需要反復自問的，如果只改變“短期客源”，沒有改變目標客群的價值傳遞，那很有可能“來去都匆匆”，給供應鏈和財務帶來一堆“后事”。

此外，與“治理”同樣重要的，是“韌性”，但很多人并不理解“韌性”。舉一個例子，以下三種物品哪個具有韌性？第一種，紙團。我們把它丟在地上，它沒有變化，也沒有任何反響。第二種，雞蛋，它的外殼很堅硬，掉在地上會破碎。第三種，彈球，如果把它扔出去，碰到地面后會產生回彈反應。韌性是覺察后的作為，如果僅僅通過引入外部的數字化來提升內部管理和相關能力，無法實現韌性成長，除非其順應外勢并構建解決企業真問題的能力。

二、行業低增長并不是穩定結構

據悉，消費品行業在疫情之后綜合增長率不到3%，很低，有些人問這是否代表穩態？不是，因為這個行業有巨大的消費互聯網市場，新的流媒體及社群、新技術等在加速落地；同時，博弈論也告訴我們，博弈的結構取決于內部各主體的意愿，于是一群新消費行業先行者，憑借各類優勢，實現了30%，甚至是100%的增長，行業的洗牌由此而生，比如九陽豆業、大窯、元氣森林等。雖然這個行業是一個低速增長的市場，但更是一個被嚴重平均的市場，有些企業的高速增長是值得研究的，消費者的個性化或許帶來目標市場的細化，但在技術直達下，品牌以及鏈接的普惠，也許會帶來新的規模化。

三、轉型的起點只能是差距

為什么要數字化轉型？個人認為動機源于兩個字“差距”。比如兩家企業的業績分別是20億元和100億元，在業績差距的情況下，彌補差距的行為是動力之源。本文希望通過一張產業大圖來描述，消費品行業歷經三十年變遷，今天產業的巨變到底放大了哪些差距？這些差距最終的轉化就是銷售和市場的業績差。

圖1 消費品行業產業變化圖

圖1從左向右，左側是線下，右側是線上。今天很多消費品企業，已經在利用“基建”成果。在基建驅動的這一側，經歷的兩個階段都立足于產品與渠道，“產品先行”就是第一個典型階段。曾經，食品企業的競爭力來源于渠道，數字化對應的是“返利、促銷與折扣”。比如返利，有很多場景，達到一定的銷售額返利，特殊品種返利、季度返、年度返、忠誠返等。但促銷返利的形式，還有更內核的實質。經銷商的重要性人人皆知，但管理經銷商的形式是促銷和返利，本質是占領了經銷商的流動資金，和它們形成利益共同體。當占領的流動資金份額越高，與經銷商的共識就越多。但無論怎么占用都是“費用”，需納入集中管理。這就是“形”和“神”之間、管理意圖之間的差距，雖然是同一個數字化服務，但帶來的結果將截然不同。

第二個階段，消費品生命周期在縮短，這意味著任何長周期的決策，都面臨著短消費周期的挑戰，進而帶來企業經營風險加劇。比如華為手機，手機換機周期最快時只有半年，也就是一款手機半年后就將遇到來自新機型的挑戰，半年后，如果渠道還有這款手機的存貨將面臨加速貶值，直接影響經營利潤。一部手機有多少利潤？具體的數據各家企業不一樣，但是可以拆解結構來看，比如芯片、屏幕、內存，它們都沒有議價權。整體上拋開設計、渠道及生產，剩下的就是供應鏈的批量游戲。但如果批量預測錯了，很多都會變成呆滯、成品占用及過期、原料資金占用等。于是廠商希望能看到渠道體系的庫存，了解二級經銷商的進貨數量，甚至希望直接給它們促銷，提升費用直達效率。其實，在泛消費品行業，這類跨越層級直達的實踐不僅于此，比如一些酒類品牌商，通過APP來實現終端自由注冊和加盟，加盟商直接訂貨后二級經銷商發貨。新技術下，消費巨變的市場不斷上演這樣的嘗試，但幾乎沒有成功案例。因為，這種渠道體系是一個利益衰減的體系，一級經銷商可能有100萬個利益存在，到了第二級就變成20萬，利益少控制力就小，越往下越難。同時，整體的“穿刺”“直達”所解決的問題，給整個產業帶來多大的價值空間？這些價值空間多少分配給了參與主體？這是這個利益結構需要思考的本質，利益依舊是渠道經營的核心。

第三階段是紅利，突出新技術的廣泛引入。比如平臺化的流量，誰先用是存在預判的，先進入者享有趨勢紅利。如開通小紅書，在淘寶上開官方店鋪，進行流媒體直播，都是一個邏輯，只不過針對的是不同的消費者以及“數字原住民”而已。在廣東，有很多美妝產業是通過小紅書崛起的，小紅書幫助企業極快觸達目標客戶。但成功不僅如此。有一個行業預判，美妝和護膚品之間有著巨大市場空間，在發達國家護膚品和美妝市場占比是1：9，而在中國是1：1。這是因為接受高等教育的中國80后和90后逐漸走入社會，他們希望能夠以更美的姿態來展現自己，所以美妝很快崛起。他們更看重成份，不信賴廣告，相信身邊人推薦，這就是小紅書的熟人推薦邏輯。此外，廣州有著全中國最完善的化妝品產業鏈外包體系，這也是渠道變革對應的產業基礎。

今天，很多直播類產業鏈更健全了，主播不用自己有貨，只負責售賣，通過背后的生態進行保障，這是消費互聯網與產業互聯網疊加帶來的影響。在中國，有很多領先的消費互聯網企業，比如京東、阿里、抖音等，但這些消費品企業都是普惠的嗎？技術是，但企業或許不是，這與線下“利”的本質一致。結合上述的美妝案例，長期的鏈接是利益共生，是產業鏈上最佳的利益相關者機構。所以，我們認為“鏈接正在混亂地沖擊著一切，但也是因利而鏈”。產銷也是一樣，從交付角度來看質量交期成本等企業設計的價值。一家傳統衛生用品企業，有著十個億的營銷規模，旗下擁有三十多個品牌。為什么有那么多的品牌？因為在電商渠道、社交團購渠道，以及面向母嬰層面等，都需要不同的品牌。在多品牌下，產銷如何協同、如何獲取商業利益就成了關鍵。因為，消費者不是看想法，而是需要交付。

我們可以盤點差距：能不能有更多的網點？能不能觸達二級經銷商？能不能線上影響力更大？能不能預測客戶，高效率、高質量地把貨賣出去？能不能高效地交付生產？價值鏈上的巨變都有新技術的影子，今天的領先企業，正在利用各種鏈接，改變著一切。

通過這張圖，我們應該重視，如果鏈接成為普惠，那什么才是重要的？答案是消費者，只有客戶是最重要的，消費者才是唯一的大主權。消費者也在變化，他們普遍“悅己”，更愿意分享，更加專業，更愛新技術，這些才是我們研究的出發點，而鏈接的那些只是觸達的過程，講究效率，利益驅動意愿，先有客戶后有產品及觸達結構，這個邏輯不能改。

四、“以客戶為中心的利益結構”本質未變

圖2 產業的變與不變

新技術對于產業的差距產生了放大和加速的作用，但我們要看到變化背后的“恒定”，并在數字化中抓住這個“恒定”。例如渠道層級的企圖，從開始做一級經銷商到二級經銷商，一直深入到客戶，但也一直都沒有變化。因為早期短缺時代，生產什么客戶就要什么，在時代的背景下，服務一級經銷商就夠了，然后一級一級往下傳導，當然其中跑得快的有額外價值，會成為時代的領導者，例如“娃哈哈”。后來，生活物質豐富，需求開始個性化，隨著互聯網的發展，消費者逐漸有能力和意愿，去搜尋滿足個性化需求的產品，產品生命周期開始縮短，客戶主權越來越重，所以渠道層級要求越來越深入。但無論如何，以客戶為中心是不變的，社會化物流、平臺化物流，本身就是一種服務，交易成本變低，企業邊界就被打破了。

由此推演，“以客戶為中心”的理念從來沒有變，從短缺到滿足，妥協于制約因素，在不同階段逐漸釋放；相對于以前，今天的新基建，客戶就是一群IP，客戶分類基于行為畫像，觸達到線上線下。今天的一筆交易，可能是全網交易，全旅程有可能是這樣的：消費者被推薦商品后，首先通過天貓搜索了解，后來看抖音直播時因為大數據，需求被喚起，隨后他可能到線下門店體驗，最終購買時在線上領取優惠券，以此完成交易。

企業經營成功的要素也在變與不變中，原有的消費品企業核心成功要素是規模經濟，大量投入在費用層面，但今天很多是網絡經濟，看看那些崛起的那些品牌，它們有幾家實體工廠？他們知道如何高效地觸達消費者，如何更好地賦能代工企業高效運轉。對應地，利益類要素也在進化，原先是經銷商之間的價格差，但如今要管理整個渠道體系的利益分配。企業能準確滿足消費者的需求，哪個產品銷量高，不是靠猜，而是需要一種快速試錯的應變能力。

以客戶為中心的理念不能改變，但是手段可以，這是技術對應生產力的釋放，但是無論如何進行層級穿透，利益是不變的。所以營銷的本質，是滿足客戶的需求；而商業模式創新，是一種利益相關者的新結構，核心是利益更多，價值創造更大。

五、五力成長飛輪，加速消費品轉型

轉型必須圍繞價值全旅程，引入數字技術，提升生產力，優化生產關系，在流程建設中，形成相關的能力。整體的價值首先從識別客戶開始，而承載價值的一定是產品及服務。企業的轉型，首先需要更好的產品力；同時，產品與服務是通過線上線下多層級通路，按照客戶習慣、渠道優勢和“產業利益區”進行選擇和編織，這個環節的轉型，就是更強的獲客力；外部需求到產品生產，需要制造、外包、采購等各個環節的協作，需要更優的交付力；而以客戶為中心的本質，需要動態地改進上述環節，利用數據優化流程，以獲得更久的口碑力；最后，更高的盈利，既是結果也是檢驗。上述價值識別、傳遞、創造，到評估及計量，每個環節都有對應的能力，首尾相連，互相促進，形成企業成長的飛輪效應，獲得可持續的增長，這就是金蝶結合大量企業實踐，提煉的“五力成長飛輪”模型。

圖3 更好的產品力

第一是更好的產品力。擁有一個在客戶心中有強定位的產品，是很多企業的夢想。但強產品力并不是天然形成的，而是在市場、競爭、技術、客戶等因素持續的影響下，有針對性的積累。例如2012年主流互聯網企業發現，來自圖片、視頻類的訪問量遠超過文字，移動端的訪問量也首次超過線下。于是天貓、微信以及華為手機等應運而生。以華為手機為例，5G是未來的趨勢，同時拍照和視頻是最強的應用場景，相對于那些看不到的“好與不好”，客戶的感知價值及付費意愿更高。后來華為與萊卡結下了一段緣份，當然華為在芯片等領域的積累也是基于那時的預判。所以在華為IPD中，有一個蜘蛛形的網狀圖，其中有一系列的核心指標，每個指標都是關鍵的要素，這些指標跟對手相比，形成了一個包圍圈，進而實現這些指標，從對手的圈中突破，這叫破圈，路標也因此產生，這個是指導研發的大頂層。

對于提升產品的內外部指標、個性化、硬軟融合帶來的各個項目。在這個層級，企業需要做很多平衡：個性與共性，當下與未來、技術與商業成功等等，因而在集成研發體系有五個核心原則。第一個是開發任何一個產品應該都視其為一次投資，如開發一個新品的成本、產生的效益、產生的費用，財務需要有對應的能力。第二個是雙輪驅動，第三個是結構化流程。第四個是并行工程，第五個是團隊協同。對應地，每個原則都有PLM的產品服務能夠得以滿足。例如從BOM的設計到制造，如何能快速地調整及變更，在BOM的選擇中，如何確保可交付，都需要后續ERP數據的支持。

圖4 更強的獲客力

第二是更強的獲客力。所有的“五力”都是圍繞客戶，更強的獲客力離不開客戶。無論是線上還是線下，在創新時都要以客戶意愿及渠道意愿為出發點。以

金蝶有一家客戶，白象方便面。企業通過車銷業務，讓每個線路的送貨司機按規定的行駛路線拜訪經銷商，并需現場拍照經銷商門店陳列，讓品牌方更好地掌控經銷商現場商品陳列，實現品牌市場露出的標準化管理，這也是業績支撐與掌控行銷的前提。每一個獲客力的提升都有商業邏輯，對于B2B，不是把訂單放上去，而是提升周轉和準確性。對于廠商來說，需要更深層級的網、更廣的陳列、更高的效率、更多的利益，但獲客的目標不能丟。

對于各類技術落地，有兩點很重要：第一是利益的“馭”。如果沒有足夠的商業價值設計，客戶能獲得額外的價值，經銷商會得到更多的利益，商業是很難驅動的。第二是服務的“通”，全局的進出盤調，如何結算，優先級如何，把兩者在一套系統里打通，營銷的創新才會有落地的土壤。

還有大數據、APP的應用，比如業務注冊、回收驗證、紅包獎勵，這都是可以組裝的服務，而“網的邊界根植于客戶，受制于競爭的比較優勢”是前提。其價值是如何產生的？具備可持續性嗎？這些問題是在創新時，應該反復追問的。

圖5 更優的交付力

第三是更優的交付力，即端到端的交付過程。在華為，有一個很重要的流程LTC；它有一段集成供應鏈體系，核心就是“降復、治亂、降重”。供應鏈就是在營銷端降低復雜度，復雜對于任何情況都是風險。供應鏈前端復雜，這個復雜是為應對后端應對的“亂”，對于消費品行業而言，都是相對簡單的，這是由流程性的生產特性所決定的。而后面的降重就是采購環節，其節拍及協作能力也是很重要的。

例如消費品中的酒類企業，它們的約束往往來源于酒瓶，酒瓶越好看生產周期就越長。后來很多企業發現，其實建一個酒瓶廠就能很好地化解這個問題。

在這里，需要強調兩點：一是管理的灰度。很多問題不能簡單認定，如需求管理沒做好就歸因于這個模塊。在數字化轉型中，很多模塊都在影響需求管理，放大波動性。比如激勵強化，如果一個經銷商，在月初下了300箱貨，到月中時未收到貨，如果可以補充訂貨，他會下多少訂單？一定會大于300。因為經銷商要尋求安全，這是一種動機層面的強化，叫偏差強化。二是分布式算法。訂單隨時在變，生產看不到訂單的變化，原料是否送到，能保證供應鏈的實時嗎？不能。全鏈路上的人都希望有算力來優化自己的行為，所以在端到端的交付流程中，非灰度和分布式的能力，無法獲得更優的交付力。

圖6 更久的口碑力

第四是口碑力，口碑不僅是售后，是驅動企業流程的動態適配，客戶在不斷變化，營銷端、生產端、采購端的流程都是動態變化的，這就要求系統要有端到端的能力，支持流程的動態調整。

而流程價值到底如何產生？自動化、透明化、模擬化、第一時間閉環化。什么叫模擬化？比如這條運輸線路運送哪些訂單運費最低？這輛車如何裝載最滿？這就叫模擬。最后是第一時間閉環化，讓決策者有信息，這就是“讓聽得見炮火的人來決策”的核心。

圖7 更高的收益力

第五是更高的收益力，即獲得足夠的利潤。對于消費品而言，營銷費用是關鍵。主要有兩個視角可以提升利潤。一是經營視角，夯實盈利責任。舉例來說，食品企業普遍采取產銷分離的形式，銷售端貨款和訂單往往是兩條線路，在這個結構中，很少考慮如果訂單批量很小，會給后臺生產及發貨帶來什么問題。比如一家企業一年產生了1600萬元的物流費用，全部來自于緊急的小訂單，消費品企業普遍是存在經濟運輸半徑的。誰對小批量訂單負責，通過預算管理可以解決嗎？也許可以，但需要強調經營責任。這既是財務的需要，也是賦能相關負責人的需要，清晰的邊界支撐將有助于責任的明晰和清晰的經營結果，阿米巴報表、華為的第二張報表、海爾的人單合一、更多企業的事業部、產品經理制都是這個邏輯。二是管理視角，管理的是端到端，從計劃到執行到反饋，比如盈利的相關計劃、過程的合規、全面的預算等，會有很多財務要轉化為服務、業務場景。例如從越南出去的產品，每個訂單必須滿足一定比例是當地生產的，才可以進入歐美市場，成本系統能把這個訂單成本核算出來嗎？答案是肯定的。外部的創新服務也是關鍵，例如供應鏈金融。立足于以上視角，才能構建可持續的“自盈利能力”和“共生利益體”。

六、戰略牽引的五力成長飛輪

圖8 戰略牽引

就五力成長飛輪而言，在各力的構建中，強調對環境機會的把握，強調數智技術的落地，但更側重于運營層，以端到端的價值流程來構建閉環。我們建議以更為突出的戰略來驅動飛輪的運轉。同時，戰略的審視，也有效地解決企業資源短缺問題，在各個力中快速識別重點。

企業要立足差距，通過戰略復盤來識別機會威脅，進行業務設計和創新焦點設計，同時，也要注意生產力和生產關系的適配，前者是新技術，后者是更具穿透性的鏈接。在識別后，就可以進行“五力”適配。在輪子的建設中，需要強調各力的“偏心”和一圈又一圈的不均衡。如果新消費時代，沒有新產品，就進行交付力、收益力的管理，由于產品力的不足，收益力也會下降，輪子也會越轉越小。因而飛輪是企業與利益相關者的大價值強閉環，既依托于內部，也要強調內外部利益相關者，否則只是場景下的數字服務而已。數字技術的發展，“可組裝”讓企業根據各自的需要進行模塊選擇，來完成五力的持續組裝和調整，這是一個系統的體系。

七、激蕩環境下的韌性建設

圖9 “五力成長飛輪”模型圖

大變局時代下，企業需要韌性。韌性是一種對外部變化的響應及保持發展的能力，作為企業，核心不是自身的價值，是別人需要我們的價值，因而第一個韌性叫“戰略韌性”。企業需要自問，能不能與客戶共生？在生態中為什么是獨立的？第二個是“關系韌性”。員工愿不愿意創新？供應鏈是否緊密、更具效率？經銷商是否有更多的盈利能力？第三個是“運營韌性”，即灰度。智能算法會讓企業更具應對外部的能力。第四個是“文化韌性”，與員工的關系，是否構成利益共同體、事業共同體、命運共同體。第五個是企業需要回歸到“資本韌性”，盈利很關鍵。

鏈得更遠，鏈得更深，價值創造越大、越敏捷，效率越高，甚至有額外的能力應對變化，這些都是韌性。但要有對市場的敬畏，一切商業價值源于客戶的價值。我們在數字化的建設中，通過一個個嚴謹的項目，嚴格的評估基線，嚴格地評估潛在的價值與風險，最終才能邁向企業的“數治”與“韌性”。

李成冬簡介：中國中小企業國際合作協會數字化治理工作委員會秘書長、中國中小企業協會“數字化轉型”特邀顧問、金蝶軟件（中國）有限公司中型企業事業部副總經理